Interview : La conduite de changement dans les démarches de Knowledge Management

Aurélie Dudezert enseigne le Management des Systèmes d’Information et en particulier l’accompagnement des transformations des pratiques de travail liées à l’introduction des technologies de l’information et de la communication dans les entreprises (Knowledge Management, Digital Workplace, Organisation 2.0, Big Data…). A l’IAE Poitiers elle enseigne en Master, en Executive Education et en Formation à Distance. Formatrice pour l’ADBS, elle enseigne également à des professionnels de l’information en situation. Ses activités de recherche l’amènent à travailler étroitement avec les entreprises.

Aurélie Dudezert, Club Digitalisation et Organisation

Aurélie Dudezert, Club Digitalisation et Organisation

Vous êtes professeur des Universités à l’IAE de Poitiers. Pourriez-vous nous dire ce qu’est le Knowledge Management pour vous ?

« Le knowledge management, c’est une démarche d’entreprise qui a pour objectif de valoriser au mieux les savoirs des collaborateurs de l’entreprise. Cela peut prendre des formes très différentes, mais l’idée est que toutes les connaissances des collaborateurs ont une valeur et que l’on peut trouver désormais des méthodes de management pour les valoriser. »

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Beaucoup de gens confondent les termes «information» et «connaissance». Est-ce-que vous pourriez clarifier ces deux termes ?

« La distinction entre information et connaissance est un débat régulier chez les praticiens comme les chercheurs. Ce qui fait consensus un peu partout, est de définir l’information comme ce qui nous permet de développer des connaissances, tout en constatant que si quelqu’un n’a pas de connaissances, il ne pourra pas bénéficier de l’information. La connaissance tient plutôt du processus cognitif. En synthèse, on peut dire que l’information c’est ce qu’on peut arriver à comprendre parce qu’on a des connaissances. Information et connaissance forment une sorte de cercle vertueux : on ne peut pas les dissocier parce que chacun enrichit l’autre.»

Pour vous, est-ce-que la concrétisation du KM au sein d’une entreprise, est juste technique, il passe juste par des outils, ou bien c’est une notion avec un sens plus large ?

« Non, ce n’est pas technique. La technologie de l’information sur ce domaine n’est qu’un support. C’est un ensemble de méthodes, d’outils et de processus de travail qui permettent de créer une démarche de gestion de connaissances. »

Selon vous, quels types de changements affectent la gestion des connaissances dans l’entreprise ? (Changement de système de valeurs ? Changement des outils utilisés ? Changement de la hiérarchie ?)

« Les changements induits par le Knowledge Management dépendent évidemment de l’entreprise et de sa manière de mettre en œuvre la démarche. Dans beaucoup de cas, ces démarches conduisent toutefois à faire évoluer les pratiques de travail au quotidien. Au sein des entreprises qui ont mis en place des démarches de Knowledge Management, on a constaté que cela a notamment conduit à faire évoluer le rapport à la hiérarchie comme les tâches même des collaborateurs. Le Knowledge Management amène les salariés à se coordonner plus étroitement entre eux en passant moins par la hiérarchie. C’est ce qu’on appelle la coordination par ajustement mutuel, c’est-à-dire entre deux personnes de même niveau plutôt que de demander l’autorisation de la hiérarchie. Cela peut avoir un impact très positif sur l’organisation du travail en rendant les processus du travail beaucoup plus dynamiques.

En cas de non-accompagnement des salariés, les démarches KM peuvent avoir des effets moins positifs pour l’entreprise. A partir du moment où vous expliquez aux salariés que leurs connaissances ont de la valeur, et que tout ce qu’ils font au quotidien a de la valeur et peut être partagé, vous incitez les salariés à collaborer plus facilement. Dans ce contexte, le modèle traditionnel de l’organisation du travail (Définition des tâches, Exécution de la tâche et Contrôle de l’exécution de la tâche ou Command & Control) est remis en question. Le corollaire est que les modalités d’encadrement du travail peuvent rapidement aussi être remise en cause par les salariés.»

La communication occupe une place importante dans l’accompagnement du changement des démarches de KM. Pourriez-vous nous donner un peu plus de détails ?

« Dans ce type de projet, une des premières étapes est bien sûr de prévenir les collaborateurs et d’expliquer ce que l’on veut faire. Ces démarches peuvent être très mal interprétées par les collaborateurs, qui peuvent se dire que l’entreprise a décidé de prendre leurs savoirs pour, à terme, faire sans les salariés. Lorsqu’on démarre ce type de projet, il y a donc des craintes à prendre en compte et des inquiétudes à apaiser. C’est à ce moment-là que la communication est vraiment importante. Il ne s’agit pas d’une communication institutionnelle (top-down), mais plutôt d’une communication de projet. Il est primordial que le chef de projet explique à chacune des personnes qui vont être impliquées qu’il y aura des conséquences sur leurs tâches, mais que l’objectif de cette démarche est d’améliorer et de faciliter leur propre travail. Il est nécessaire d’écouter attentivement les personnes qui vont être impactées par la démarche mais aussi de les associer étroitement au projet. Ce type de communication se rapproche beaucoup des modalités de communication qu’on va trouver dans les communautés de pratique : une communication de terrain avec une très forte interaction avec le personnel. »

Existe-t-il des moyens ou des méthodes utilisées afin de mesurer l’impact du changement sur la gestion des connaissances ?

« Le changement induit par les démarches de gestion des connaissances est très difficile à mesurer. Chaque entreprise est différente quant à sa vision de ce qui est le savoir et sa valeur ajoutée pour son activité et ses métiers. À ma connaissance aujourd’hui, il n’y a pas d’outil de mesure. Le processus de changement est un processus progressif et long, qui va impacter la culture de l’organisation. Il est difficile de mesurer un tel changement avec des indicateurs tangibles. »

Selon vous quel est le rôle de la DRH dans le processus de conduite de changement ?

« Cela dépend aussi des entreprises. Dans certaines entreprises, la direction des ressources humaines va être à l’origine du changement et du déploiement de la démarche. Dans d’autres la DRH va plutôt les accompagner, en organisant des formations et en prenant en compte les changements qui peuvent émerger. Les initiateurs des démarches de KM peuvent en effet aussi être les Business Units, les Directions Systèmes d’Information, les Directions Qualité, les Directions Recherche et Innovation… Tout dépend de la vision qu’a l’entreprise quant à son savoir et sa valorisation»

Selon vous, y-a-t-il une vision différente, à propos de ce changement dans une entreprise, entre les chercheurs, les professeurs de sciences de gestion et les managers ?

« Les chercheurs n’ont pas tous la même vision de ce qui constitue un changement, les managers n’ont plus. »

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Selon vous, quel est le rôle des directeurs KM au sein de l’entreprise dans l’accompagnement du changement ? Quelle différence entre les responsabilités des directeurs RH et des directeurs KM ?

« Ce n’est pas tout à fait la même chose. Le RH s’inscrit dans une logique de gestion des ressources humaines et des relations sociales. Elle s’occupe des aspects indispensables de la relation contractuelle entre l’individu et l’entreprise. Par ailleurs, les RH ont un rôle de prospective, de prise en compte de l’évolution de la masse salariale par rapport au besoin de l’organisation au niveau du processus de changement.

Les directeurs de gestion des connaissances ne se situent pas dans la même perspective. Leurs rôles est de créer une dynamique et des processus d’échange et de dialogue dans l’organisation, afin que les connaissances se développent. L’idée est que vous avez un savoir qui est intéressant pour l’entreprise. Ce savoir est intimement lié aux salariés. Toutefois il est une « ressource » différente de ce qu’on appelle communément « la ressource humaine ». Il faut lui associer des méthodes, d’outils et de démarches spécifiques pour le valoriser au mieux.

Pour illustrer la différence, imaginez une boîte où l’on a assemblé des papillons. Vous avez des papillons de toute sorte, des bleus, des jaunes, des rouges, des multicolores, des petits, des grands… Vous pouvez soit essayer d’utiliser chaque papillon au mieux de ses caractéristiques (le grand vole plus vite, le rouge est plus visible…) et essayer de faire évoluer le nombre et la forme des papillons en en ajoutant ou en libérant en fonction de vos objectifs. Là, je dirai que c’est plutôt la perspective de la RH. D’un autre côté, vous pouvez aussi regarder les papillons moins par leurs caractéristiques propres que par les relations qu’ils créent entre eux, les inciter à voler et à s’apprendre des uns les autres comment voler. Cette perspective sera plutôt celle du Responsable KM. Aussi le Knowledge manager va essayer de tout mettre en place pour que les employés partagent et développent leurs savoirs. Il y a un point où il y a une forte interaction avec le RH, c’est sur la formation bien sûr. La formation s’inscrit dans une logique de très structurante et de long terme pour l’entreprise, et sur laquelle le RH intervient. Le KM lui bénéficie des effets de la formation et incite les collaborateurs à apprendre mais est sur une logique plus dynamique de court terme. »

Salma Abbass

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