[Chiffre de la semaine #3] En France 58% des grandes entreprises possèdent un réseau social d’entreprise

Les réseaux sociaux d’entreprises ont été introduits en France au milieu des années 2000. De plus en plus d’entreprises intègrent ces outils de Knowledge Management dans leur organisation avec plus ou moins de succès. Présentés comme un symbole de la transformation numérique et synonymes de beaucoup de promesses organisationnelles, leurs mises en place se révèlent bien souvent compliquées.

Le réseau social d’entreprise, un outil pour favoriser la collaboration

Les RSE sont définis comme des espaces communautaires reprenant les fonctions habituelles aux réseaux sociaux traditionnels. L’objectif principal de ces plateformes est de favoriser la communication interne entre les individus et/ou des groupes d’individus au sein des entreprises. En décloisonnant les silos organisationnels, les RSE permettent de favoriser les échanges et d’insuffler une dynamique d’émulation collective.

Plus qu’une simple interface de communication traditionnelle, les RSE vont plus loin en essayant d’impliquer les salariés autour de projets et ainsi de créer des communautés de pratiques. L’essor de ces communautés permet de favoriser l’intelligence collective en développant des coopérations inter-métiers et en intensifiant les échanges  (mutualisation des connaissances, partage des expériences et des bonnes pratiques) et ceci sans subir les contraintes de distance géographique.

Les réseaux sociaux d’entreprise sont d’également des moyens de répondre aux problématiques de la conduite du changement, du développement de la culture d’entreprise et de la protection des données.

Le défi de l’implication des collaborateurs dans les projets de RSE

Bien que les promesses des RSE soit nombreuses et variées, l’intégration de ses outils au sein des organisations est souvent laborieuse. En 2013, le Gartner Group publiait une étude selon laquelle seulement 10% des projets de RSE aboutissaient par un succès. En effet, la tâche est souvent rude. Parmi les erreurs les plus récurrentes dans ce type de projet, on compte :

  • Une intégration trop brutale de l’outil dans l’organisation sans réelle stratégie de mise en place,
  • Le manque d’accompagnement du personnel à la formation et la sensibilisation de l’intérêt de ces plateformes,
  • La multiplication des outils et des interfaces qui finissent par nuire à la productivité.

Un exemple d’intégration réussie, la mise en place de Tibbr au sein de Schneider Electric

En 2011, le leader mondial des produits de gestion d’électricité a lancé le projet SPICE. L’entreprise qui compte plus de 170 000 employés répartis dans 100 pays s’est engagée dans une réelle politique de Knowledge Mangement afin de favoriser l’innovation et d’accroître sa performance.

Pour y parvenir, l’organisation s’est donnée les moyens de ses ambitions et a surtout défini une stratégie d’intégration sur le long terme. Elle a opté pour Tibbr un RSE développé par l’entreprise américaine Tibco. Consciente des problématiques liés aux RSE, Schneider Electric a découpé son projet en 3 phases (Connect, Contribute et Collaborate). Afin de former et de sensibiliser ses employés, plus de 3000 ambassadeurs ont été nommées en amont pour accélérer le développement du programme. L’effet a été immédiat, beaucoup de managers ont souhaité créer leurs communautés spontanément.

L’un des points clés a été d’intégrer progressivement toutes les plateformes et les outils existants à disposition des salariés au sein de Tibbr (box, salesforce, messagerie, forum …). Ainsi peu à peu Tibbr a remplacé tout les anciens outils pour devenir une interface unique.

Pari réussi pour Schneider Electric, aujourd’hui ce sont plus de 100 000 employés qui utilisent Tibbr régulièrement. L’entreprise a gagné en agilité et le développement de l’intelligence collective a permis de stimuler l’innovation au delà des frontières organisationnelles et géographiques.

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Les différentes étapes du projet SPICE

Le référentiel Lecko 

Chaque année Lecko propose une étude sur l’évolution des RSE avec notamment des matrices comparatives de fonctionnalité et un benchmark de l’ensemble des acteurs du marché.

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La matrice sur la fonction gestion des connaissances de la Matrice Lecko

Cet article s’appuie notamment sur le cours de Knowledge Management dispensé en cours de Master 1 IECS par Mariannig le Béchec, enseignante chercheuse à l’IAE de Poitiers. Pour en apprendre davantage sur ses travaux, nous vous invitons à visiter son blog : ternumeric.hypotheses.org.

Valentin Gervit

Président de Cell’IE

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