Entre intérêt individuel et intérêt collectif

Dans un ensemble collectif, l’intérêt de la communauté doit primer sur l’intérêt individuel. Ce raisonnement semble un principe de base pour définir une stratégie viable sur le long terme. Pour autant, il est aussi possible de penser de manière individuelle pour mieux penser le collectif dans son ensemble. Comment structurer cette pensée au sein d’un réseau d’une organisation ?

Crédit : Mattias Launois photo

Crédit : Mattias Launois photo

 

Moi, toi, nous : une question de valorisation et de cohésion sociale

« Je pense donc je suis », et pourquoi pas « Nous pensons donc nous sommes » ? Dans une organisation, la notion de réseau est primordiale. Actuellement, beaucoup d’entreprises travaillent sur cette problématique, aussi bien au niveau de la gestion des connaissances qu’au niveau des relations sociales entre les salariés. On peut notamment citer l’entreprise française Schneider Electric qui utilise la plateforme de Knowledge Management Tibbr et le groupe Perno-Ricard qui a fait le choix de décentraliser ses prises de décision au niveau local. Par ailleurs, les services de RH ont un rôle très important à jouer dans la valorisation individuelle des salariés. Quelque soit l’environnement, l’entreprise doit pouvoir créer une connexion durable entre l’homme et la structure. L’instauration d’un climat de confiance étant vecteur d’une bonne cohésion sociale, l’organisation du réseau doit pouvoir évoluer. Le magazine spécialisé Harvard Business Review, propose un dossier sur « Les secrets des réseaux des grands acteurs du changement »[i]. Particulièrement, il est intéressant de s’attacher à détailler deux concepts directement en lien avec la problématique de la place de l’individu dans une organisation :

 

Hiérarchie formelle et hiérarchie informelle

Hierarchie formelle et informelle

La hiérarchie formelle correspond à l’ordre hiérarchique conventionnel : une personne (N+1) donne des directives à d’autres individus qui se situent en dessous dans l’organigramme (N-1). Cependant, un autre schéma de pensée existe : la hiérarchie informelle. Une personne travaillant sous la direction de son chef peut être largement plus influente que celui-ci dans l’entreprise. Par conséquent, l’intérêt individuel est ici un facteur important d’influence pour servir l’intérêt collectif. Négliger cette vision serait une erreur. Il est parfois compliqué pour un cadre supérieur de faire face à une position hiérarchique élevée et une influence en termes de réseau moindre que celle d’un subalterne. C’est là toute la difficulté de l’intérêt collectif. Les répercussions sur la gestion en interne et en externe de l’organisation peuvent en pâtir et éventuellement donner naissance à un conflit social caché, voir visible.

Réseau en passerelle et réseau cohésif

Réseau en passerelle et réseau cohésif

Au regard d’un organigramme classique (structure en arbre), il est facile et rapide d’y voir une absence de communication entre salariés de groupes de travaux différents. Ce réseau en passerelle reflète rarement la structuration réelle des échanges et des flux d’informations dans une organisation. Ce n’est pas parce que Monsieur X travaille en tant que contrôleur de gestion qu’il ne peut apporter des idées et des recommandations sur la prochaine campagne de communication de son entreprise. Par exemple, l’entreprise Décathlon a pris l’initiative de faire travailler dans une pièce commune différents corps de métier afin de faciliter la gestion de projet. Notamment, cette initiative a permis la création de l’un de ses produits phares, la tente 2 secondes, qui a connu un énorme succès.

Quel résultat ? Un gain de temps important pour les salariés et une capacité d’innovation produit beaucoup plus forte. Selon Dieter Hillairet, responsable du master Stratégie, innovation et ingénierie du projet sportif de l’université Clermont-Ferrand-II « A côté d’un processus rationnel et taylorien classique réservé aux produits experts, pour les produits grand public la place est laissée à un management plus ouvert au hasard et aux idées extérieures : ainsi est née la mythique tente Quechua 2 secondes »[ii]. Preuve qu’une trop forte formalisation des échanges peut aller à l’encontre des initiatives de changement et d’innovation.

La constante évolution du nombre d’entretiens collectifs réalisés démontre bien que l’association des intérêts individuels (travailler dans cette entreprise) améliore considérablement l’intérêt collectif (réussir l’entretien et faire ressortir le profil le plus intéressant pour le poste). Penser distinctement l’intérêt individuel et l’intérêt collectif serait une erreur car ces deux notions sont complémentaires. La question de l’animation restant primordiale, on peut également se demander si une formalisation des échanges et des réseaux est inévitable.

[i] BATTILANA Julie et CASCIARO Tiziana « Les secrets des réseaux des grands acteurs du changement » (Juin-Juillet 2015) (dossier). Harvard Business Review, n°9, P.52-59

[ii] Etionne Gless,  « Comment Decathlon rime avec innovation » L’express Entreprise [En ligne]. 28 juin 2012 http://lentreprise.lexpress.fr/high-tech-innovation/comment-decathlon-rime-avec-innovation_1523090.html [page consultée le 2 janvier 2016].

 

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