Knowledge Management : de quoi parle-t-on ?

Le Knowledge Management fait couler beaucoup d’encre, mais au final, quelles en sont les tenants et aboutissants ? Pourquoi parle-t-on de plus en plus de cette démarche managériale ?

Il existe plusieurs définitions du terme Knowledge Management. Pour Jean-Yves Prax, fondateur de Polia Consulting (cabinet de conseil en KM), le Knowledge Management a pour but de « combiner les savoirs et savoir-faire dans le processus de travail pour créer de la valeur » et ce but est atteint grâce à un « processus de création, d’enrichissement, de capitalisation, de validation de savoir et de savoir-faire, impliquant tous les acteurs de l’organisation ».

Ce qu’on a tendance à traduire abusivement par « gestion des connaissances » a commencé à émerger dans les années 50 avec les ouvrages de J.G. March, H.A. Simon et de M. Polanyi sur la connaissance tacite et la théorie de la croissance des entreprises de J.W. Forrester. C’est dans les années 90 que les premiers ouvrages spécifiques du KM ont vu le jour avec la notion de Knowledge Management. Bien que l’on ait tendance à attribuer l’invention du KM aux Américains, c’est le japonais Ikujiro Nonaka qui en est le vrai initiateur.

La spirale de la connaissance par Nonaka

Ikujiro Nonaka est donc le précurseur du Knowledge Management. Il écrit en 1995, avec Hirotaka Takeuchi, un ouvrage sur la création et l’organisation des connaissances au sein de la firme et de son organisation.

Nonaka élabore également, dans les années 90 la matrice SECI : Socialisation, Extériorisation, Combinaison, Intériorisation. Cette matrice décrit le processus continu de la création des connaissances et des interactions dynamiques entre le tacite et l’explicite.

Ainsi, la socialisation renvoie au partage des connaissances tacites via le partage d’expérience, comme par exemple l’apprentissage.

L’externalisation, quant à elle, convertie ces connaissances tacites en explicites, grâce à la communication au sein de l’entreprise ; c’est par exemple la formation.

La combinaison englobe plusieurs éléments de connaissance explicites, permettant l’échange de savoir à travers l’informatique, et peut inciter deux groupes de la firme, pourtant opposés, à communiquer.

Enfin, l’internalisation permet de faire des connaissances explicites un outil non négligeable pour l’organisation de la firme et d’amorcer une nouvelle étape de socialisation.

Ces étapes sont liées entre elles car l’une entraîne l’émergence de l’autre et ainsi de suite, d’où la forme de spirale.

Les connaissances tacites détenues par des individus sont extériorisées et de ce fait transformées en connaissances explicites, de sorte qu’elles puissent être partagées avec les autres et enrichies de leurs points de vue personnels, pour devenir des connaissances nouvelles.

Elles sont ensuite intériorisées, une fois de plus, par un plus grand nombre de personnes comme « connaissances subjectives nouvelles et plus riches qui deviennent la base de départ d’un autre nouveau cycle de création de connaissances » (Nonaka, Toyama et Hirata, 2008).

Cette spirale est donc une spirale créative sans fin qui permet un renouvellement des connaissances constant et dynamique, générant de la valeur pour l’entreprise.

À travers la joie japonaise, on retient que ce qui compte dans un groupe est le ciment qui lie les individus entre eux et qui permet un dialogue.

Pourquoi les entreprises doivent-elles considérer le Knowledge Management ?

Source : http://www.aboutpeople.com/7-tips-for-creating-a-knowledge-sharing-culture/

C’est à travers la question du « pourquoi ?» que l’on peut focaliser la cible et mettre en place des actions.

Tout d’abord, l’objectif est de gagner ou regagner une efficience et une productivité.

Il faut faciliter l’accès à la connaissance dans l’entreprise, qui peut être utile à chaque fonction, tout en capitalisant et en diffusant les règles et les standards « métiers ».

Il est souvent pensé par les dirigeants de firmes qu’un investissement financier est la seule solution pour accroitre la productivité. Or, une meilleure utilisation des connaissances au sein de l’entreprise est une source considérable de productivité. L’accès à cette connaissance par tous facilite les bonnes pratiques et permet de ne pas refaire les mêmes erreurs que dans le passé, grâce notamment à une traçabilité des décisions.

Place au développement du potentiel de chaque salarié.

Les nouveaux embauchés doivent être intégrés le mieux possible pour pouvoir pleinement exploiter leur potentiel et leur regard neuf sur l’entreprise. Une bonne entente dans l’entreprise permet de favoriser le développement personnel des collaborateurs et d’identifier les meilleures compétences de chacun pour chaque domaine. Ce partage de connaissances et cette cohésion permettent de faciliter l’organisation en cas de post-fusion ou d’entreprise multiculturelle et multigénérationnelle.

Enfin, pour entretenir sa différenciation concurrentielle, une fois les deux éléments précédents mis en place, on assiste à une émergence des idées et par conséquent à de l’innovation. Il faut ensuite tâcher de mieux comprendre ses clients en passant par l’étude de leurs motivations et leurs besoins, anticiper et détecter les signaux faibles du marché, les évolutions réglementaires, la technologie ou encore les concurrents.

Il ne faut également pas oublier d’analyser les attentes fondamentales pour se démarquer des autres concurrents, en étudiant par exemple les attentes du client de notre propre client.

Le Knowledge Management est un processus de tâches, une notion combinatoire où il est inutile d’isoler quelconques facteurs. Cette capitalisation des réseaux humains développée et mise en place avec le KM peut être exploitée pour optimiser au mieux les actions entreprises.

Quels freins au Knowledge Management ?

En 2003 Jean-Yves Prax, élabore un tableau dans son ouvrage Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxième génération sur les principaux freins de celui-ci à partir d’une enquête menée en 2000.

Plusieurs freins existent donc à la mise en place du Knowledge Management au sein d’un groupe.

Le Knowledge Management est victime de son effet de mode, à force de le traduire comme « gestion des connaissances » et de vouloir l’utiliser à toute occasion, il devient peu clair et le manque de communication faite à propos n’arrange pas cela.

Il faut aussi souligner qu’il s’agit d’un processus long dans lequel tout le monde doit s’impliquer, mais il est difficile de faire comprendre à un groupe de plusieurs dizaines voire centaines de personnes que l’action est bénéfique pour l’entreprise. Et l’excuse récurrente du manque de temps pour s’y consacrer est une fausse excuse ; l’optimisation du fonctionnement d’une firme est vectrice de performance et de productivité, et doit être traitée en priorité.

Il est parfois difficile de transmettre des connaissances peu formalisables. Pour des tâches particulièrement manuelles, la meilleure transmission est souvent l’accompagnement sur le terrain et non un livret retraçant la procédure à suivre. Il faut donc que chaque tâche soit transmisse selon la méthode la plus adaptée, ce qui peut impliquer une traçabilité des connaissances plus complexe à mettre en place.

Attention toutefois, à trop vouloir formaliser les compétences et fixer des procédures à l’avance, on peut empêcher l’émergence d’idées nouvelles qui apparaissent via des recherches, des lectures ou des rencontres.

Les procédés mis en place ne doivent donc qu’être accompagnateurs auprès des employés, et ne doivent pas les cloisonner ou les restreindre.

Le Knowledge Management doit permettre aux professionnels de collaborer pour répondre aux enjeux économiques et sociaux de l’entreprise. Celle-ci sera alors apte à prendre des décisions plus rapidement et ainsi favoriser l’apprentissage et l’innovation.

Emilie VIRFOLLET


Sources :

https://www.agecso.com/wp/bourbakem/bourbakem10/

http://www.polia-consulting.com

https://www.letemps.ch/economie/2016/01/07/knowledge-management-qu-c

https://fr.linkedin.com/pulse/le-knowledge-management-social-un-outil-opérationnel-jean-luc-abelin

Cet article a été réalisé à partir du cours donné par Jean-Yves Prax aux M1 IECS de l’IAE de Poitiers.

AUCUN COMMENTAIRES

Désolé, les commentaires ne sont plus admis pour le moment.