Quelle articulation entre l’Intelligence Economique et le Knowledge Management ?

L’Intelligence Economique (IE) et le Knowledge Management (KM) ont un poids de plus en plus important, notamment à travers la prise de conscience de la dimension stratégique de l’information et de la connaissance, et ce depuis le début des années 1990. Ces deux approches ont pour objectif d’enrichir  la compétitivité de l’entreprise à travers une meilleure gestion de l’information et de la connaissance. Cet article a pour but d’étudier de l’articulation éventuelle entre ces deux pratiques.

L’IE et le KM agissent sur le même processus en ce qui concerne le fait de transformer de l’information en connaissance actionnable et s’accoudent sur les mêmes capacités cognitives collectives. Cependant, chacune de ces démarches suivent des méthodes diverses et ne possèdent pas les mêmes finalités au sein d’une société.

Pour le KM, l’information implique principalement l’environnement interne de l’entreprise alors que l’IE explore de préférence l’information pertinente dans l’environnement externe de celle-ci. Toutefois, on peut mettre en avant le problème suivant : gérer simultanément des informations et des connaissances internes et externes ainsi que leur mise en cohérence peut porter préjudice à l’entreprise.  Le KM est prédéterminé à rassembler les informations et à les capitaliser en les transformant en connaissances explicites, éventuellement mis à disposition pour de nombreux utilisateurs. Néanmoins, il est nécessaire de concevoir une balance entre les connaissances tacites, qui garantissent un avantage concurrentiel constant (puisque les compétences sont difficiles à imiter et à s’approprier) et les connaissances explicites ou codifiées, transmises facilement mais aussi disponibles pour la majorité des acteurs de l’entreprise (Kogut et Zander, 1992). Le KM correspond ainsi à un système d’information qui participe à prédéfinir, pour chaque entreprise, cette balance.

Figure : Processus de gestion de la connaissance par la mobilisation de l’intelligence organisationnelle

Source : https://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2007-1-page-158.htm

Le partage d’informations : pour qui ?

Le partage des informations est assez étroit pour l’IE car il s’applique par définition au niveau stratégique de l’entreprise. A l’inverse, il est considéré comme étant plus large pour le KM puisqu’il englobe l’ensemble des acteurs au sein de l’organisation. Le KM se base sur des outils de gestion de la connaissance, entraînant de ce fait l’accroissement de valeurs de l’entreprise qu’elle crée en permettant le changement d’informations brutes en connaissances capitalisées, diffusées et activées. Il permet la répartition du savoir, objectif que ne possède pas l’intelligence économique. En effet, celle-ci se doit d’archiver et de protéger ce savoir à l’intérieur d’une sphère bien définie de l’entreprise, on parle souvent ici des dirigeants ou managers. Cela peut poser problème. Comment arriver à faire travailler des personnes qui ont toujours eu pour objectif de protéger et de garder l’information pour un groupe privé avec d’autres acteurs qui ont pour objectif de faire partager l’information au maximum de salariés ? Une articulation qui semble difficile dans la majorité des cas.

Le KM apparaît comme une énorme mémoire  interne de l’entreprise, servant de support méthodologique et de réservoir de connaissances pour l’IE (sans compter les autres départements de l’entreprise). De ce fait, le KM choisit les connaissances qui lui sont avantageuses et indispensables pour ses activités dans le but de ne pas réinventer ce que l’on sait déjà. Ceci est d’autant plus critique que l’essentiel des informations externes ont déjà été acquises par l’entreprise, conservées en interne, mais ni capitalisées, ni diffusées. Pourquoi l’IE traquerait des informations dans son environnement externe lorsqu’elles sont déjà disponibles en interne ? Par conséquent une innovation pourra tirer parti des expériences passées (ratées ou réussies) et des savoirs des acteurs concernés (repérage d’experts) grâce au KM.  Les responsables de l’IE ne peuvent se passer d’une base de connaissance partagée de manière à conserver leurs informations stratégiques, ce en quoi le KM peut alléger la tâche à la fois en capitalisant et en diffusant ces informations aux personnes concernées. Tous les outils du KM peuvent dès lors être rassemblés (workflow, groupware, datawarehouse…). Les acteurs de l’intelligence économique peuvent ainsi utiliser les techniques du KM pour permettre une utilisation idéale des informations, qu’elles soient internes ou externes, publiées ou informelles (Jakobiak, 2004). Ainsi, on peut dire que l’IE s’appuie sur le KM pour élaborer des réseaux et pour déceler les acteurs clés, détenteurs de l’information.

Qu’en est-il d’un rapprochement du KM et de l’IE où le KM se mettrait au service de l’IE, elle-même étant destinée à gouverner le KM ?

  • Une première perception d’un mécanisme global ou intégré du système de gestion de la connaissance consiste à remarquer que l’IE, en recueillant des informations dans l’environnement externe de l’entreprise, alimente le processus de KM.
  • Une seconde perception fait du KM le système d’information support de l’IE, capable de retenir les informations pertinentes disponibles au sein de l’entreprise (bases de données, personnes, bases documentaires) pour la prise de décision stratégique.

Cependant, les deux procédés se différencient considérablement sur le plan humain et organisationnel : leurs fonctions et leurs pratiques sont divergentes, elles interfèrent à des étapes dissemblables du processus de gestion de la connaissance et mobilisent des acteurs distincts. D’une part, la cellule de l’IE se concentre davantage dans le passage de la connaissance à l’action et reste centrée sur les Top et les Middle managers. D’autre part, La cellule du KM se focalise sur les aspects de création de la connaissance et mobilise davantage le niveau opérationnel. Une complémentarité dès lors s’impose. Pour revenir à l’idée de Knip (2004), l’IE sans le KM ou le KM sans l’IE peut s’avérer improductif pour l’organisation, voire compromettant. Cela reviendrait à déposséder l’IE de son support ou le KM de son gouvernail…

Laetitia Lapierre


Sources :

https://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2007-1-page-158.htm

http://www.polia-consulting.com/L-individu-l-entreprise-et-les.html

http://www.polia-consulting.com/Conferences-Management-des.html

 

Cet article a été réalisé à partir du cours donné par Jean-Yves Prax aux M1 IECS de l’IAE de Poitiers.

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